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  •   济南新概念教育咨询有限公司,拥有自己的专业拓展训练基地,是济南专业从事室内外拓展培训、野外生存、魔鬼训练营、军事化训练、青少年训练营、趣味运动会、企业内训及管理咨询于一体的具有独立研发能力的专业性服务机构,公司以先进的体验式培训理念和教练技术为指导,为企事业单位实施各类拓展培训、活动策划和管理咨询的综合服务公司。公司继承中国优良的文化传统,博采西方企业管理学、人力资源管理学、教育学、心理学、成功学等之精华,以体验式训练的方式,结合户外拓展训练及室内培训相结合,向社会提供创意独特,融思想性、教育性、挑战性、实用性为一体的培训课程

    企业愿景:成为国内拓展培训领跑者,成为受尊重的培训公司。

    企业使命: 致力于打造卓越团队,帮助企业快速熔炼团队!

    核心价值观:做一次培训,树一座丰碑!把客户每一次培训当作客户的投资,让客户物超所值,合作共赢!

     目前开展的培训课程包括各类拓展培训课程、CS真人野战、内训课程:《打造卓越团队训练营》、《沙盘模拟课程》《销售激励课程》、《执行力训练营》、《员工职业化训练营》、《生产管理课程》、《商务礼仪课程》、《性格分析与事业发展》、《团队情绪与压力管理》、《体验式情感教练课程》、《青少年夏令营》等。


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人才管理与战略的下一步

更新时间:2017-03-22 11:12:39 点击数:713

一:VUCA时代,如何做好人才管理



在人才管理新常态之下,只有专业技术与信息技术结合,才能支持当下以及未来人力资源管理面临的变革。人力资源管理出身的人有一个先天的好处——特别爱学习,但也有一个短板——对于信息化的技术关注还不够。我们看看新常态下企业人才管理应该关注哪些关键词。



组织设计



组织发展、设计这个词大家并不陌生,但难就难在,在新常态下,如何设计组织架构,让它保持足够的弹性。面对外面纷繁复杂的环境变化能够保持它的敏捷反应,让它不僵化。


大家都知道,VUCA时代充满了不确定性、模糊性,如果组织内部僵化,就没有办法随机应变,体现到组织设计上,一个最大的挑战就是如何应对这种小组织、小团队的出现,保持组织足够的敏捷性,外部环境一旦发生变化,内部不会牵一发动全身,而是总有一些部分能够快速反应。


大家都知道战略决定组织,但是今天中国企业面临的一个非常大的问题是,恰恰是组织结构战略难以匹配。很多企业还维持着20年前的组织形态,但是战略已经是今年的战略。如果组织内部想做结构调整,是牵一发动全身的事,尤其是当企业规模已达几千人,甚至几万人的规模,调整组织结构真的是非常劳神费心的事。


举一个例子:现在很多房地产公司的组织架构都是由若干专项任务小团队组成的,内部称为微团队。从组织内部调派人手,攻坚一个项目,把外面出现的问题解决后,微团队成员再退回到自己所属的体系当中去,这样省去了很多麻烦,解决问题的效率也非常高。这种微团队的组织方式,保持了组织内部的敏捷性,一旦有问题产生,他们能最快速地反应。这需要在组织结构设计时认真思考。



企业文化



企业文化大家都不陌生,难就难在有时企业文化只是停留在墙上的一个口号。


从一个初创公司角度来讲,企业文化的建立其实和创始人的核心价值观以及其倡导的思想密切相关。从某种意义上讲,一个初创公司,企业文化就是老板的核心价值观,但随着企业发展壮大,它的文化、制度已经成熟了,HR体系要做的就是传播和巩固。要知道,文化不是不可动的,文化到一定程度有可能制约组织的发展。


现在Y时代的员工,最看重的是什么?先是发展平台,然后才是工作状态——他们工作是为了开心,不开心了明天就去外面的世界看看。如果你的企业文化强调的还是管控思维,这样的人在你的企业中留不住。如果你想看看企业文化对于员工的保留有多重要,可以研究一下谷歌。


笔者曾经应聘过谷歌,他们企业做雇主品牌的人跟我大吐苦水,说当时Facebook起来之后,对谷歌的人才有很大冲击。后来我帮他分析、诊断,为什么这些人会去Facebook?他们说去Facebook,是因为那里环境很酷,一个更酷的环境,节奏更快。


谷歌在我们看来是非常具有创新活力的公司,经过十几年的发展,它已经变成一个很大的公司了,公司大了可能会出现官僚病,组织反应速度也会变慢。而创意型的员工,最讨厌的就是组织结构带来的束缚、文化带来的束缚,他希望去一个更酷的环境,而且是创业型的平台,有足够的发展空间,这时,谷歌能不能把自己打造成无数个微型创业团队就格外重要了。


所以企业发展到一定阶段后,文化,是需要重新塑造的。要知道,HR的任务不仅仅是传播组织文化,更要能够重塑组织文化。



设计思维



拥有设计思维一般会被认为在研发团体和技术团队蛮重要。因为他们要创新,要设计出来新东西,但是为什么这个对人才管理也重要呢?



Y时代的员工要工作得开心,他们是非常强调员工体验的一代。员工体验包含两个层面:第一个层面是硬件的,国内的互联网公司之一——滴滴。滴滴公司的硬件装饰非常可爱,很互联网化,健身、休闲的地方功能俱全。


不过体验不仅仅取决于硬件,还要看软件,包括员工用的考勤系统、报销系统、假勤系统,是糟糕难用的系统,还是反应快捷的系统,这也是员工体验的重要构成方面;软件层面还包括在企业中感受到的员工发展设计,所有的设计、流程、机制是为了控制员工,还是发展员工,这是更重要的员工体验,也需要设计。而这种设计不仅仅需要专业能力,更需要一些信息化的技术手段来完成。


作者:高燕 北森营销副总裁

来源:人力资源杂志


二、好的战略只是成功第一步,剩下的都与它相关!



由于商业环境的变化和商业模式的革新,中国各行业企业家们的生存神经已经被深深的触动了,大家开始意识到不仅要变,而且要快变。


如何才能变革成功呢?毋庸置疑,变革成功首先需要有明确的战略。但请注意,光掷出了好的战略,仅仅只是第一步,你会发现在战略、变革落地的过程中困难重重。全球知名咨询公司ArthurD.Little统计,85%公司的变革以失败告终。从人性方面来讲,人们会本能地抵制变革,因为变革意味着风险与诸多的不舒适,甚至是利益的侵犯。


那么问题来了:怎样才能尽快的推动变革落地?如何才能影响组织中的每一个人参与到变革中来?美国知名培训咨询公司VitalSmarts公司经过30多年的研究,给出了一整套行之有效的方法,让我们通过学习,可以成为驾驭变革的影响者。




一、制定明确可衡量的结果




影响者必须非常清楚要实现的目标,模糊的目标是实现影响力的大忌。比如“我们要提高客户的满意度”或者“我们的产品质量一般,我们要做到最好”,这些目标听起来不错,但实际太空洞:“提高客户满意度”可以理解为及时接听客户电话,或是为客户提供一次免费的保养,每个人都有各自的理解。


而如果我们将结果修定为“我们要在2017年12月30日前进行客户满意度调查,将去年92%的满意度提升为95%以上”。研究表明,明确、令人信服和充满挑战的目标可以加速人们的脉搏频率,激发大脑思考,充分调动人体活动。




二、寻找有重大影响的关键行为




在推进变革时,我们应该把精力聚焦到对于变革推进有重大影响的关键行为,以某大型航空公司改善乘客满意度的项目为例:公司高层对空乘制定出为乘客服务的各种要求,要求大家按规定执行。结果实行了一段时间后,服务水平反而下降了。经过调查后发现,太多的要求让空乘根本无所适从、轻重不分,引得大家怨声载道。


幸运的是,航空公司的管理者们及时发现了关键行为,那就是当乘客遇到问题时,空乘在那一刻的行为会对客人的体验造成重大影响。此时,航空公司提出了一条“ABCD”(Always Be Collecting Dots)的法则,即“时刻抓细节”。这时我们发现,空乘人员开始学会通过细微的观察来了解客人的具体需求信息,并为其提供特别的帮助与体验。




三、全面分析对变革造成阻碍的原因




首先请大家思考这样一个场景,假设公司花了很长时间酝酿出台了一项重要政策,执行效果不佳,接下来我们会怎么做?我们经常听到的答案是加入KPI考核指标或者换执行力强的人去推进。如果你这么想,可能就落入了“基本归因错误”的陷阱。


基本归因错误是心理学很有名的一个现象,即我们往往将一件事情的失败归咎于当事人的态度或者能力的不当,但实际的原因可能要复杂得多。除了我们惯用的这些方法,还有没有一些方法和角度是我们过去所疏忽的,甚至根本就是盲区呢?


心理学家通过研究发现,人们做不做某项行为,是由“动力”(愿不愿意)和“能力”(能不能做到)两个方面决定的。“动力”和“能力”又受到了“个人”(当事人自己)、“社会”(当事人相关和周围的人)和“系统”(非人的因素)的影响,VitalSmarts公司的行为研究专家称其为“影响力的六大来源”模型,这个模型也给我们在推动行为改变上提供了重要的思路。




四、影响力的六大来源








1.个人动力方面




我们需要激发人们对于变革的认同,激发大家内心的动力。如何才能激发大家的动力呢?一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系起来。


比如销售员为承接销售目标,行动的关键行为之一是“为保证充足的客源,每天必须拜访5位新客户”,如果销售员心中没有自身的价值目标,他在行动的时候会感觉很痛苦,毕竟拜访新客户每天面临的是被拒绝、冷落,甚至是鄙视。而一旦他建立起内心强大的“因果地图”(2年之内我要成为行业最牛的销售员),那关键行为对他来说是一种历练、挑战和积累,在行动方面内心也会充满力量。




2.个人能力方面




制定针对个人能力策略的关键在于:提供针对性的培训的训练,帮助个人实现行为改变的能力。举个小孩子的例子,我们会发现小宝宝第一次玩滑梯时非常紧张,这时如果母亲慢慢帮助他滑下来,有了第一次的愉快体验之后,他会乐此不疲。


实现行为改变的能力要复杂得多,比如在《刻意练习》一书中,作者艾利克森潜心研究几十年,研究了一系列行业领域中的专家级人物,发现他们的成功都是得益于“刻意训练”。例如普通的花样滑冰选手和顶尖的花样滑冰选手每天练习的时间差不多,区别在于普通选手更倾向将大部分时间用来练习自己所熟悉的动作,而顶尖选手则会拿出固定的时间来练习自己不熟练的动作,经过不懈的刻意训练,将陌生动作纳入自己的动作舒适区。




3.社会动力方面




制定针对社会动力策略的关键在于:借助周围人的影响力来激发员工的动力。因此,我们需要找到那些在组织中的意见领袖,帮助我们激发大家的动力。


在变革活动中,你不用担心该怎样同时影响每一个人。如果你的公司有一千员工,你应当找出其中50多个让每一个人都信服和效仿的意见领袖;如果你管理的是20人的团队,只需要关注2~3个人对其他人具有影响力的个体。当然前提是你必须要身先士卒,言行一致,发挥“引导者的力量”,这样才能激励他人做出尝试。




4.社会能力方面




在当今需要人人合作的复杂世界中,影响者深知社会资本的重要性。在遇到棘手问题或者推动关键行为时,他们需要快速分析个体需要哪些帮助、授权、许可和合作。在此基础上开发有效的策略,提供所需的社会资本,推动行为改变。




5.系统动力方面




奖励、福利、奖惩等,这是大多数管理者都习惯使用的方法,也是效果最明显使用最简单的方法。但下面的研究肯定会让你大吃一惊:1973年马克·莱波博士及其同事进行了一项实验,通过发糖果奖励孩子进行他们原本就喜欢的活动来研究物质奖励对人行为方式的影响,结果发现,一旦不再提供奖励,实验对象不仅不会维持原来的行为频率,反而会降低行为次数。


所以,影响者应首先确保关键行为具备内在的动力,其次要利用社会支持推动,最后才是物质奖励。当然,如果你的奖励方案和关键行为密切相关,就足以产生巨大的影响。




6.系统能力方面




这探究的是人力因素之外的客观世界的作用,如环境、工具、标志等等。有一个非常经典的案例:过去纽约的地铁站一直是抢劫偷盗者犯的乐土,偷盗率居高不下,政府请来犯罪学家乔治·凯林来帮忙,凯林认为邋遢的环境会向人们传递强烈的反社会行为信息。他说:“这就像一扇长久失修的破窗,暗示这里没人管、没人关心。”受到这种信息的影响,会出现更多的违法行为。


当政府采纳凯林的建议对环境加强管理后,一系列行动的效果逐渐显现出来。有记者去采访偷盗者,对方表示自从地铁环境改变后,他们感觉周围的环境与偷窃行为格格不入,地铁里的轻音乐节奏也让他们的手无法伸向乘客的口袋。


研究发现,如果我们可以同时采用四种或者四种以上的策略时,往往会将效果提升10倍,让变革取得更大的成功。


本文转自公众号:海尔大学

文/荆玉娟(海尔大学讲师) 

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